CRM Trends 2020 - Wie sich die Überlegungen zur CX Strategie in diesem Jahr entwickeln

29. Januar 2020

Launige Worte zum Einstieg: Wow! 22.000 Views allein durch zwei Posts drüben bei LinkedIn, dazu ca. 2000 Personen die sich auf dem Blog von Harald Henn und hier mit dem CEX Radar intensiver beschäftigt haben. Und in den nächsten Wochen berichten zwei weitere Blogs sowie zwei internationale Fachzeitschriften. Ausserdem haben wir ja noch eine Abstimmung unter den Lesern gemacht, welcher Trend denn nun zuerst beschrieben werden sollte. Und gewonnen hat mit 10 Votes

Customer Experience Strategy - warum das wichtiger wird!

Dabei stellt sich als erstes die Frage, was eine CX Strategie eigentlich sein soll. Hierbei geht es primär um den durchdachten und quantifizierten Link zwischen der Unternehmensstrategie und dem Customer Experience Management. Und damit sind wir auch schon bei der Antwort auf die Frage, warum die CX Strategie von uns auf der Stufe “Vision” mit einzelnen “Prototyp” Ausprägungen eingeordnet wird: Weil die Notwendigkeit für einen solchen Link noch von quasi keinem Unternehmen im deutschsprachigen Marktgebiet erkannt, geschweige denn sinnvoll umgesetzt wird.

Vielleicht wird das klarer, wenn wir uns mal mit der Aufgabe einer CX Strategie auseinandersetzen. Im Prinzip geht es darum festzuhalten, dass, wenn wir teurer als die Konkurrenz sind, und der Kunde diesen Preis aufgrund einer exzellenten Beziehung bezahlen soll:

  • jeder im Unternehmen weiss
    • was genau der Kunde denn bei uns genau erleben soll, 
    • was genau diesen Preis (und noch viel mehr) rechtfertigt und
    • das er bei der Konkurrenz nicht erleben kann. 
  • und das dann auch erfolgreich umsetzen kann.
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Es geht also um Menschen. Deswegen steht die Kategorie “People” in unserem CEX Radar ganz links. Wir lesen ja von links nach rechts. Wissen und Können also. Sind seit Jahren zwei meiner Lieblingsthemen. Und die Strategie entwickelt den langfristigen Plan dazu. Ich vergleiche so einen Plan immer gern mit einem Navigationsystem. Es geht darum den Idealen Weg zu finden. Um das zu tun benötigt man das Ziel, den Startpunkt und eine Kenntnis über die eigenen Ressourcen (Auto, Bahn, Fahrrad, zu Fuss). Das heisst, Bestandteile einer CX-Strategie sind zum einen die Zielfestlegung, zum anderen eine Standortbestimmung. Nun ist das Thema Customer Experience Management deutlich mehrdimensionaler als die Wegbestimmung in einem Navigationssystem.

Und welches sind diese Dimensionen?

Meine Kolleginnen Moira Dorsey und Megan Burns, beides ehemalige Forrester Managerinnen haben vor einigen Jahren dazu sechs Kategorien vorgestellt, die seitdem von unzähligen Beratern kopiert werden: Strategie, Customer Understanding, Design, Measurement, Governance sowie Culture. Da bei dieser Definition “Strategie” durch “Strategie” erklärt wird, und das nur leidlich helle ist, verwenden wir bei unseren Forschungs-Projekten in der Beratung und bei Diskussionen mit Vorständen und Geschäftsleitungen die folgenden Dimensionen:

  • Vision und Leadership: Was sind wirklich differenzierend Erlebnisse und wie werden die durch den Brand kommuniziert und eingehalten? Was ist die “CX Geschichte” des Unternehmens und kann die jeder Vorstand und jeder Mitarbeiter erzählen?
  • Customer Understandig: Wie gut versteht das Unternehmen methodisch was Kunden erleben, was das für sie bedeutet und welche Werte damit verbunden sind? In diesem Zusammenhang werden wir im Rahmen unseres Trends “Sequential Incident Laddering Technique” eine einfache Methode vorstellen und ihren Durchdringungsgrad im Management skizzieren.
  • Design heisst Gestaltung und hat viel Facetten. In seiner extremsten Ausprägung ist es ein allumfassender Gestaltungsprozess für nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Mein Kollege an der HSLU, Professor Jan-Erik Baars hat dazu ein spannendes Buch geschrieben und wir werden uns in den nächsten Wochen mit Jan-Erik intensiv zu diesem Thema austauschen. Im Kontext einer CX-Strategie bedeutet Design das Wissen und Können zu entwickeln Produkte, Dienstleistungen und die damit verbunden Customer Journeys zu differenzierenden Kundenerlebnissen zu gestalten.  Wie dies operativ heute funktioniert und wie es zukünftig funktionieren kann, werden wir in unseren Ausführungen zum CRM Trend “Customer Journey Mapping und Management” beschreiben.
  • Measurement beantwortet die Frage, wie ein Unternehmen seine Leistungen im Customer Experience Management messen und steuern und vor allem die Wirkung erkennen kann. Spannenderweise ist das wohl für Vorstände die spannendste Frage: “Was bringt es?” Im letzten Blogpost, bei dem wir den CX Radar vorgestellt haben, gehen wir in dem Zusammenhang auf eine ideale Zusammenstellung eines solchen CX Cockpits ein. Und weil das fürs Management so wichtig ist, steht das auf dem Radar auch auf “12 Uhr”.
  • Governance bedeutet “Führung” und “Regelung” und ist sicher der in der Praxis am wenigsten gut entwickelte Teil einer CX Strategie. Hier geht es darum, wer überhaupt für die mit Customer Experience Management verbundenen Aufgaben zuständig ist und verantwortlich ist. In diesem Zusammenhang hat der von mir sehr geschätzte Stefan Heilmann dieser Tage auf einen Artikel meiner Kollegin Blake Morgan verwiesen. In diesem wird in Zweifel gezogen, dass es die Funktion eines Chief Customer Officers überhaupt braucht. Nein. Braucht es nicht. Denn: Wenn es wirklich um differenzierende Erlebnisse geht, muss die gesamte Organisation auf den Kunden ausgerichtet sein. Und da liegt heute der Hund begraben. CX Abteilungen sind heute kaum strategisch eingebettet und hierarchisch nicht in der Lage, Entscheidungen zu fällen. Deswegen gibt es in Deutschland, Österreich und der Schweiz auch nicht viele Beispiel für wirklich gelungenes Kundenmanagement. Wird werden uns unter der Überschrift “CX Innovations-Management” mal der Frage widmen, wo in der Organisation überhaupt Ideen für differenzierende Erlebnisse herkommen und wer, wann und wie dafür Budget erhalten sollte.
  • CX Kultur schlussendlich erklärt sich von selber. Wie wird eine Organisation kundenfokussiert, wer weiss was und wer kann was. “Dazu hat doch jeder inzwischen alles geschrieben”, kommentiert ein Urgestein der Beratungsbranche in unserer LinkedIn Diskussion der letzten 10 Tage. Stimmt. Und deswegen ist dieser Baustein sicher am Weitesten, wie wir im nächsten Blogpost hier auf Hafner on CRM sehen werden.

Jetzt haben wir die Bausteine und was machen wir nun, um die Strategie zu entwickeln also Ausgangspunkt, Ziele und Ressourcen zu festzulegen?

Das geht unseres Erachtens nach nur über die Gestaltung und den konsequenten Einsatz von Reifegrad-Modellen. Das bedeutet ein Unternehmen muss zu jeder dieser Dimensionen mindestens vier, wenn nicht gar fünf Entwicklungsstufen definieren. Wobei sich die unterste Reifegradstufe in jeder Dimension an einem Zustand komplett zufälliger (also nicht gesteuerter) Kundenerlebnisse orintiert. Und die jeweils höchste Reifegradstufe an einem Weltklasse CX Management in der jeweiligen Branche orientiert. Und genau da wird es anspruchsvoll. Mann muss so etwas also branchenspezifisch entwickeln. Und das macht man nicht in fünf Minuten, wie mir schon manch ein Geschäftsleitungsmitglied an den Kopf geworfen hat (was dann in der Regel das Ende der Diskussion bedeutete, mir ist ja nicht langweilig). Inzwischen haben wir knapp zehn Branchen so untersucht und die entsprechenden Reifegradmodelle vorliegen, die jedes Jahr wieder mit der neuen “Weltklasse” ergänzt werden. Und dazu nutzen wir beispielsweise den CEX Radar.
Und wenn man das gemacht hat, geht es darum, sorgfältig zu nanlysieren, wo das Unternehmen im Hinblick auf diese Reifegradstufen steht. Und im Anschluss sollten die wichtigsten Stakeholder im Unternehmen festlegen, auf welche Reifegradstufe sie im nächsten, im übernächsten und im Jahr darauf gelangen wollen. So eine Stragie sollte man analog der Unternehmensstrategiezyklen festlegen. Und dann beginnt die eigentliche Sisiphos-Arbeit: Die Schätzung und Budgetierung der Ressourcen.

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Und wie entwickelt sich das ganze jetzt?

Das ist für die CX Strategie sicher am schwierigsten vorauszusagen. Wir gehen davon aus, dass es noch eine Weile dauern wird, bis in den Geschäftsführungen grosser Unternehmen in den deutschsprachigen Ländern eine branchenübergreifende Akzeptanz vorherrscht, dass jedes Unternehmen, welches nicht gerade Preisführer ist, eine solche Strategie haben sollte.
Ausserdem sind, wie ich gerade in einem Interview mit dem BSI-Blog diskutierte, die Workshops wohl immer noch voll, wenn es um die Diskussion einer CRM Implementation geht. Auch das sagt viel über Reifegrade aus. Denn:  ohne die Identifikation des Kunden, ist es halt schwierig, wertstiftende differenzierende Erlebnisse für die richtigen Kunden zu bieten. Und ohne diese verdient man kein Geld mit CRM, CX, Customer Success Management oder wie ein professionelles Kundenmanagement auch immer mit dem nächsten Buzzword genannt werden wird.
Aber vielleicht geht es allen halt noch zu gut …

Und wie entwickelt sich das ganze jetzt?

Dementsprechend werden wir in den nächsten Wochen uns um die notwendige CX Culture, die Entwicklung und den Einsatz der Value-Irritant-Matrix, Grundlagen und erste Piloten für ein Employee Experience Management, Customer Journey Management (bei dem ich mich schon sehr auf die Ausführungen von Harald freue!) und eine Übersicht zu den Entwicklungen im Bereich der Customer Data Plattformen kümmern. 

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